Airvance conçoit et distribue des systèmes de traitement d’air dans le bâtiment. Le Groupe Airvance, créé en février 2020, est issu du rapprochement de deux groupes : France Air et la division HVAC (Heating Ventilation & Air Conditioning)  du Groupe SIG plc

Sur le plan des Ressources Humaines, comment s’est passée cette croissance externe ?

Nous avons racheté deux fois plus gros que l’entreprise historique. C’est donc une acquisition particulière à laquelle les équipes se préparaient. C’est un vrai chantier qui a impacté toute l’entreprise et bien évidemment les fonctions ressources humaines et organisation.

Nous étions 700 personnes chez France Air avec un chiffre d’affaires d’un peu moins de 200 M€ et nous sommes passés à presque 2000 collaborateurs. Le COMEX de France Air est devenu le COMEX du groupe. Il avait été staffé depuis plusieurs années pour intégrer une telle structure. Plusieurs d’entre nous venons de grands groupes internationaux et nous avons rejoint France Air pour ce projet de croissance.

Sur le plan RH, notre leitmotiv est Growing together « grandir ensemble » pour accompagner ce projet de croissance avec un horizon 2024.

3 grands axes structurent notre politique RH :

• Apporter du service aux managers et aux équipes : formation, recrutement, mobilité interne… toute la vie quotidienne des équipes.
• Efficacité de la performance globale : redéfinir complètement nos systèmes de pilotage de la performance, mise en place d’un véritable accompagnement managérial, faire cranter la culture managériale. Nous avons eu au moment de l’acquisition un archipel composées de PME et d’ETI pas forcément connectées entre elles. Mon objectif était de créer du lien et des ponts entre ces structures, de mettre en place des synergies, de mettre en place la force d’un groupe et de ses expertises là où c’est pertinent et de garder de l’autonomie locale quand c’est possible.
• Créer un ADN commun là où ça fait sens et garder la force locale au business.

Comment HumanSourcing vous a accompagné dans cette évolution ?

Concernant HumanSourcing, un des sujets a été de mettre en place des outils transversaux.

En termes de cryptage de la performance, nous avons digitalisé nos entretiens annuels, digitalisé nos campagnes de revue de salaire. Et j’ai délibérément choisi HumanSourcing pour le pilotage des recrutements et des ressources clés.

Nous avions démarré avec HumanSourcing avant la fusion car je voulais professionnaliser ces outils. Depuis l’intégration, nous avons développé beaucoup de choses avec eux. Aujourd’hui, nous utilisons HumanSourcing pour tout notre process de recrutement, qui démarre à l’impulsion budgétaire lorsque nous décidons de créer un poste et de le valider, de visualiser tout le workflow et de s’assurer que tout le management est bien aligné. C’est également un outil de chasse qui est assez puissant, permettant de tracer toutes les actions, d’avoir une grande transparence avec le manager en interne, de disposer d’un outil commun qui nous permet de gagner beaucoup de temps et d’efficacité.

Les premières sélections des candidats se font par l’équipe RH et les managers rencontrent les candidats en short list. Et le choix final leur revient. Ils ont accès au workflow de validation, aux CV, aux comptes rendus d’entretien, tout est très transparent.

Nous sommes en train de déployer le même processus pour les postes clés internationaux. Nous développons avec HumanSourcing la partie internationale. C’est un accompagnement progressif du groupe et un développement en bonne intelligence et une très belle réactivité des équipes. J’ai rencontré chez HumanSourcing des gens innovants, structurés et une véritable proximité et réactivité. C’est notre ADN et leur ADN. C’est la raison pour laquelle ça matche bien. Beaucoup le disent, et eux le font. Nous leur posons des questions, ils nous apportent une solution.

Quelle est votre stratégie concernant la mobilité interne ?

Concernant notre politique de développement des compétences, nous souhaitons d’ici 2024 pourvoir un poste sur deux en interne. Nous avons certes besoin de recruter des talents à l’extérieur compte tenu de notre croissance rapide, mais ce qui est important pour nous, est de fidéliser nos talents, des personnes qui connaissent parfaitement le groupe et notre ADN.

Notre problématique originelle est un plus petit qui a racheté un plus gros. Or, c’est notre ADN de groupe à capital familial, notre manière de piloter et de manager avec des valeurs humaines qui nous sont propres que nous souhaitons diffuser.

Il y a des valeurs et des piliers fondamentaux que nous tenons absolument à conserver et essaimer partout dans le groupe. La fonction RH est bien évidemment au cœur de ces enjeux, les process que nous mettons en place et la manière de fonctionner est clé.

Comment valorisez-vous votre marque employeur ?

Nous travaillons bien sûr notre marque employeur. On fait d’abord et on dit après. Nous communiquons sur les actions que nous réalisons, sur qui nous sommes, à la fois sur LinkedIn, auprès des écoles et puis beaucoup auprès de nos collaborateurs.

Nous avons déployé depuis 2 ans des enquêtes d’engagement, un baromètre social qui nous permet de façon récurrente de prendre le pouls de l’organisation.

Nous avons bâti une académie leadership interne pour le top management que nous déclinons pour le middle management, et que nous déployons à l’international. Nous formons nos managers à nos modes de fonctionnement, aux bonnes pratiques de recrutement. Nous les bousculons un peu sur l’importance de la mobilité interne. Nous les incitons à laisser partir certains de leurs collaborateurs dans d’autres services du groupe plutôt qu’à l’extérieur.

Nous avons créé les liens et toutes les passerelles entre l’outil HumanSourcing en tant que tel et notre portail externe qui permet de canaliser les candidatures à l’entrée. Les sites internes et externes sont brandés de la même façon, il y a les mêmes offres.

Comment fonctionne votre équipe RH ?

Nous sommes 15, répartis en deux grands métiers. Les fonctions corporate, qui incluent le recrutement, la mobilité, la formation, la gestion des process commun, la communication interne, les politiques de rémunérations et avantages sociaux, la RSE. Et les RH BP ou business partner RH qui sont gérés par 5 personnes, 3 sur la France et 2 à l’international.

Nous avons une réunion hebdomadaire avec tous les RH de périmètre pour que l’actualité soit partagée. Nous avons mis en place un comité mobilité interne où nous avons notre bourse de postes ouverts. Nous faisons preuve de beaucoup de pédagogie pour atteindre nos objectifs et encourager la mobilité inter-régions et internationale. Notre CVthèque interne s’appuie sur la partie people review qui est bottom up. Nous remontons les services des pays jusqu’au niveau du groupe. Et tous les ans, nous avons une journée complète en Comex où nous passons en revue les top talents.

Que vous apporte HumanSourcing dans votre vision des RH ?

Aujourd’hui, il serait impensable de faire sans un outil de digitalisation de recrutement comme HumanSourcing compte tenu des enjeux, du footprint que nous avons aujourd’hui, la complexité à gérer. Sans outil, cela veut dire que la fonction RH est cantonnée à une fonction d’administration, de boite aux lettres. Et ce n’est clairement pas l’ambition que j’ai pour ce métier et pour ce que nous faisons au sein du groupe.

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